Durch eine agile Transformation nach dem Spotify-Modell wurde die IT neu organisiert, um Teams neu zu strukturieren, ITSM und technische Umsetzung zu trennen und die ITIL-Prozessreife zu steigern. Ziel war eine verbesserte Servicequalität und IT-Stabilität.

Die Transformation begegnete wesentlichen Herausforderungen: Widerstand gegen das neue Arbeitsmodell, eingeschränkte Teamkommunikation durch Remote-Arbeit und unzureichend geschulte, überforderte Product Owner.

Umgesetzt wurde eine klare Ziel- und Rollendefinition, Einführung eines Kanban-Systems, Identifizierung von Blockaden, Förderung des Austauschs durch gemeinsame Planung, Einrichtung eines Upstream Kanban für Projektarbeit und Anpassung an zusätzliche BaFin-Aufwände.

Halbierung der Projektbearbeitungszeiten von 47 auf 23 Tage, 60% höhere Vollendungsrate von Arbeitspaketen und verbesserte teamübergreifende Zusammenarbeit.

Die IT des Kunden wuchs organisch und trennte Aufbau- von Ablauforganisation, was bestehende Strukturen und Zusammenarbeitsprozesse ineffizient machte.

Die Betriebs- und Infrastrukturabteilung hatte zwei Technical Product Owner für 40 Mitarbeiter, führte ineffiziente Großmeetings durch und litt unter mangelnder Transparenz durch uneinheitliche Jira-Nutzung.

Zunächst analysierten wir den Anforderungsfluss, um Stakeholder pro Team und Technical Produkt Owner zu reduzieren, was zur Bildung von vier cross-funktionalen Teams führte. Anschließend führten wir Kanban-Meetings und -Artefakte ein, ergänzt durch Teambildungsworkshops, kontinuierliche Schulungen und Begleitung der Teams.

Durch die Implementierung von atmenden Teams mit 5-11 Mitgliedern konnten wir erfolgreich eine neue Arbeitsdynamik einführen, die es ermöglicht, die Trennung zu überwinden. Dadurch wurden nicht nur die Zusammenarbeitsprozesse optimiert, sondern auch die Effizienz der gesamten IT-Abteilung verbessert.

Aufgabe war es, die Kontinuität der Teamleistung in einem langfristig angelegten Projekt beizubehalten. Durch die anstehende Inbetriebnahme nahm die Defect Abarbeitung eine hohe Priorität ein.
Trotz eines hohen Reifegrads des Teams in Bezug auf agile Arbeitsweisen gab es zunehmen Konflikte in der Umsetzung von Stories und Abarbeitung von Defects.

Aufgrund von Ungewissheit und hoher Komplexität einiger Defects kam es zu langen Bearbeitungszeiten, welche die eigentliche Entwicklung von fachlichen Themen während der Sprints zum Stocken brachte. Es herrschte ein Zeitkonflikt zwischen fachlicher Restentwicklung und Defect Abarbeitung. Fachliche Umsetzungen sollten vor der Inbetriebnahme fertig gestellt und gleichzeitig der Fehlerstand signifikant gesenkt werden.

Um während der Sprints genug Zeit für die Defect Bearbeitung zu haben und gleichzeitig an fachlichen Themen arbeiten zu können, wurden größere Anforderungen in kleinere Umsetzungspakete aufgeteilt und in Enabler Stories eingeführt. Ebenfalls wurden fachliche Refinements angesetzt, um Vorabanalysen zur besseren Einschätzung der Komplexität der Defects vorzunehmen.

Stetige Optimierungen auf hohem Niveau sorgten für eine verlässlich Erreichung der Sprintziele von 90-100% sowie einer hohen Motivation der Teammitglieder. Die Lieferquote lag durchweg auf einem Niveau zwischen 80% und 100%.

Order and Contract Management (OCM) als Teil des Firmenkundenportals (FKP) verfolgten das Ziel, die Time-2-Market neuer Anforderungen zu reduzieren, die Zusammenarbeit mit Dienstleistern zu verbessern und Transparenz zu erhöhen.

Es gab zahlreiche Redundanzen aufgrund doppelter Pflegeaufwände von Anforderungen entlang des gesamten Prozesses. Für den Abschluss und die Lieferung neuer Feature fehlte ein gemeinsames Verständnis für „fertig“. Rollen und Verantwortlichkeiten mussten überprüft und neu geordnet werden.

Für die Optimierung der Lieferzeiten wurde eine Transformation Roadmap gemeinsam mit dem Kunden gestaltet.
Eingeführt wurden optimierte Team- und Program Events, sowie neue und klar abgegrenzte Verantwortlichkeiten. Relevante Metriken und mehr Fokus auf die Sichtbarkeit des Fortschritts standen im Mittelpunkt.

Die Time-2-Market neuer Anforderungen konnte deutlich reduziert werden: Steigerung der Lieferung um 27%, Reduzierung der Durchlaufzeiten um 50%, Steigerung der Liefertreue um 100%.
Die Teamzusammengehörigkeit wurde durch den Aufbau stabiler Teams deutlich gestärkt. Ineffizienzen im Test durch doppelte Testaufwände wurden abgeschafft.